6月中旬，国务院办公厅公布国有企业职工家属区分离移交工作“大限”：2019年起，国有企业不再以任何方式为职工家属区“三供一业”承担相关费用。

　　“三供一业”（供水、供电、供热及物业管理）剥离，被视为推动国企“瘦身减负”的重要手段。这则新闻，让哈尔滨中润房产经营物业管理有限公司董事长辛长德终于坐实了传闻中的利好——今后3年是全国央企剥离家属区“三供一业”的高峰期，前期的剥离资金和后期的物业管理预计将形成一个上万亿元的蛋糕。

　　瞄准全国央企超百亿物业蛋糕

　　这家成立10年的国有物业管理公司，正铆足了劲儿往外走。

　　2014年底，中润物业对接了央企中国华电能源股份有限公司分别位于哈尔滨、齐齐哈尔、牡丹江、佳木斯等四地电厂的大型家属区后，拿下了这个总额超2亿元的剥离项目，开创了我省物业打捆式异地接收的先河。

　　眼下，中润物业开始将目光投向省外。

　　据辛长德估算，仅中石油、中石化、中能建等央企在东北三省的家属区“三供一业”剥离项目，即可形成一个大规模市场，其中涉及的物业和供热等蛋糕可超百亿元。“这是我们能力范围内的目标市场。”他说。

　　异地接收物业考验的是物企的远程管理能力。通过租用云服务器，中润物业早早建立起云平台，支撑起其在全国范围内的全程在线办公与管理。

　　在位于南岗区民福路63号的总部办公区，管理人员随时可调看佳木斯等异地物业小区的视频实况和工作人员办公现场。量身定制的OA协同办公系统，让中润公司管理人员无论身处何地均可手机移动办公，并可全天24小时在线监控各部门运营情况。财务部部长黄海英向记者展示中润在线办公平台：电脑屏幕上，辖下所有物业小区的维修管理进度、视频监控、财务数据可实时查阅；集成办公系统随时发送手机短信，提醒各职能人员在线处理当前审批要件。

　　“在对国企家属区物业运营全面分析后，中润公司形成了18个管理模块总计128个流程的严密管理系统，服务实现全程标准化。”辛长德介绍，在哈、齐、牡、佳的跨区域物业前期接管中，中润在每个片区只派驻一名管理人员，即能完成总公司的管理流程、制度落地。中石油集团相关负责人实地考察了中润物业的管理后十分折服地说：“你们一个保洁员可以负责1.2万平方米保洁，顶我们3个人，管理比我们好太多了。”

　　去年8月，中润物业获得在全国范围开展业务的一级物业服务资质。近期，中润物业公司又成为全国少有的由国家国资委推荐的国企“三供一业”接收典范。

　　这使得辛长德在6月底更加忙碌。全国多地国资及国企部门纷至沓来：27日，广东省国资委带着广州市、韶关市国资委及央企相关人员来中润考察接收事宜；28日是贵州国资委相关人员；29日是盘锦市国资委的……

　　辛长德乐此不疲——这些地区的相关央企家属区，今后极可能成为中润物业的新客户。

　　房管处“生产队”进化现代物业团队

　　这家如此风生水起的国有物业管理公司，当初成立其实是个“意外”。

　　2005年，为减轻20余家市属改制国企的辅业负担，哈尔滨工业投资集团有限公司计划将企业“三供一业”移交给一家有接收能力的国有物业公司，但对方报出的剥离改造资金预算让诸多移交企业无力支付。无奈，2006年哈工投公司成立中润物业自行消化“国企包袱”。

　　但尴尬的经营局面随之而来。短短4年时间，国企家属区的前期剥离资金消耗殆尽，用以“续命”的物业费营收却惨淡不堪——25个国企家属区全部亏损。

　　“这些建于上世纪50至90年代的家属区需要大量维护投入，但物业费标准仅为0.1元到0.26元之间，而且根本收不上来。”辛长德解释，被“公家”包揽惯了的国企家属区，普遍没有“物业管理是有偿服务”的意识。

　　另一方面，诸多国企将家属区物业剥离给中润物业的同时，原有的房管处也同步移交，一家国企房管处竟一次性并入191人，人员臃肿严重。而此时物业公司的架构更像是各国企房产处的联合体，管理沿用国企传统的房产处模式，“报修才上门”的被动服务让居民十分不满。

　　“国企房管处的‘生产队式’管理肯定不行了。”2011年，面临生存危机的中润物业拿出了全新的整体规划：引入市场化物业管理模式，多余人员分散到各小区服务岗位，全方位降低运营成本；向哈工投公司融资3000万元提档升级老旧小区基础设施，冒险尝试提升物业收费标准，以扭转不利局面。  

　　哈轴承厂家属区白毛小区是首批提档小区，改造后物业费提高0.25元。“4320户业主没人有异议，当年物业缴费率超过80%。”中润物业公司区域经理于江伟很意外的是，一些多年不缴费的人家也开始缴费了。业户刘淑凤的看法是，以前收费虽然低但也太遭罪，“小区道路坑坑洼洼，过车刮底盘，下雨出门得穿雨靴，晚上没灯治安也不好……改造后多交两毛五，但生活舒心了，值！”

　　随后，建北小区、红旗小区、香电小区、五八村……陆续完成改造。

　　物业服务逐渐走向良性循环，中润的管理也越来越细化。

　　“以前物业消耗品由各管理区自行购买，后来我们把需求集中起来统一采购。”黄海英介绍，中润物业已专门建立招投标物资管理系统，所有物资由供应商竞价供货。仅封堵管理漏洞一项，去年上半年同比节省242万元。

　　对无法采购的人工服务，中润则让其变成新盈利点。比如小区经常进行的清掏业务，以前一直请专业清掏队按次付费，经成本核算，他们购置了5台清掏车，除完成管辖小区的清掏业务外，还对外开展清掏业务，这成了公司一项新的创收途径。

　　“结盟战略+云经营”迈步全国

　　管理体系逐渐完善，让中润物业的胃口越来越大，开始把目光投向央企家属区。

　　2012年至2013年，中润物业一口气接收了阿继集团、哈尔滨汽轮机厂、哈尔滨东安发动机集团公司等6家央企家属区的物业和部分供热业务，新增物业面积2.38平方公里、供热面积0.5平方公里。至此，中润物业接收的物业面积已达到4.3平方公里。

　　“随着接收和整合的小区越来越多，靠人来管理的模式已不再适应中润快速发展需要。”辛长德说，为打破信息不对称、不能集成和资源不能共享的状况，中润开始将融合了互联网、物联网、4G等信息技术的“数字智能”物业作为核心运营手段。

　　目前中润物业已搭建起四大管控平台，即协同办公管理平台、财务业务集中管控平台、物业经营客服管控平台、供应商电采管控平台。云平台支撑的远程管理办公系统，将收费、财务、人力、视频监控、24小时维修、招投标等公司运营的10个管理模块全部集成上网。

　　在国家工信部两化融合测评中，中润物业综合得分在全国服务业中高于79.89%的企业。“云办公的数据流量和相应资金投入是一样的，现在中润在广东接收物业，同在齐齐哈尔管理一样便捷。”辛长德说。

　　眼下，中润物业所面对的特殊市场机遇是：为防止国有资产流失，全国央企在家属区“三供一业”剥离时，往往只选择与国有物业公司合作。在诸多国有物业公司间即将展开的激烈竞争中，中润物业还具备另一个优势——因为接收了华电能源、中能建、哈电机等10家央企的家属区并展开异地服务，抢占了先机，并已形成品牌效应。

　　“在地方物业整合中我们已做好充足的预案，我们会以全资收购、控股收购、参股经营的方式，使中润物业形成全国连锁经营。”辛长德的目标是让中润物业形成国内知名品牌。

　　近日刚结束对中润物业考察的广东省国资委，希望中润物业能尽快考察当地央企家属区，以洽谈接收事宜。