依托自主研发的“蟒式全地形双节履带车”，哈尔滨北方防务装备股份有限公司闯荡市场短短一年，就似“巨蟒出洞”，表现非凡。

　　这个在“哈一机”探索产权制度改革中诞生的混合所有制企业，作别老国企分厂的国有身份，优化股权结构，引入社会资本，轻资产运营，完美嬗变。

　　资本的力量，正在改变哈尔滨老牌国企的视野和格局。“哈一机模式”为省、市新一轮国企改革树立了样本：通过股权结构改革突破制约国企振兴发展的体制机制束缚。变革，不会止步……

　　量产 灾害中显身手签8000万元大单

　　今年5月，哈尔滨北方防务装备股份有限公司研制的“蟒式全地形双节森林消防履带车”中标国家林业局东北内蒙古重点林区森林防火应急装备建设项目，斩获8000万元大单。6月8日，项目在哈正式签约。这意味着，我国救灾抢险全地形车已达成量产规模。

　　签单之时，北方防务公司刚满“一周岁”。这个初生企业拿出由22项国家发明专利淬炼的拳头产品精彩亮相。毫不夸张地讲，这家企业在国内连一个竞争对手都没有，因为所有产品全部拥有自主知识产权。

　　有人形容，北方防务公司的产品是“人造巨蟒”。去年“5·2”内蒙古毕拉河地区森林大火，在空降的消防队员被大火及深沟阻断与外界失联、给养用尽的危急时刻，北方防务公司增援的“蟒式全地形森林消防履带车”紧急出动，用其烧不毁、能凫水、爬坡踏沟如履平地的钢筯铁骨，72小时不休息为近百名消防战士“抢”回了宝贵的生命。

　　还是这种人造“巨蟒”，在去年“6·24”四川茂县山体垮塌重大灾害救援中，穿梭于垮塌山体间运物资、救灾民，又一次与时间赛跑将一处处危险消弥。

　　推演一下“时间轴”，很难想象，生产人造“巨蟒”的北方防务公司2016年12月29日才完成工商注册，去年6月8日刚刚挂牌成立。当无人知晓“他是谁”时，北方防务公司已经在我国灾害救援特种装备领域迅速独霸市场，也为长于航空航天设备、电站锅炉装备、铝镁合金制造的“哈尔滨制造”填补了灾害救援特种装备空白。而这个新生企业，仅有员工29人。

　　试水 老国企分厂启动混改

　　北方防务公司的前身，是中国兵器集团哈尔滨第一机械集团公司全地形车分厂。

　　彼时，全部承担军品生产的哈一机积极探索“军转民”，全地形车分厂是其“实验田”。上世纪90年代末，哈一机曾研发出挖掘机、打桩机等重量级民品。2008年汶川特大地震，哈一机萌生研制“蟒式全地形双节履带车”的念头。当时震中道路破损，我国现有的工程设备无法直接驶入灾区，只能用飞机吊运物资，增大了救援难度。在省、市政府支持下，意识到我国灾害救援车市场巨大需求的哈一机全地形车分厂开始专项研发。

　　一台全地形履带车仅零部件就达1000多个，而研发之初这些零部件国内均不能生产。车体间的绞接系统更是技术攻关的难点。哈一机全地形车分厂历经8年研发出载重2吨、3吨、5吨、10吨、30吨和60吨的军民两用产品——“蟒式全地形双节履带车”。产品获22项国家专利，填补国内空白。

　　有独一无二的拳头产品，又没有竞争对手，这个新生代“哈尔滨制造”却并未如人们预想的那样大施拳脚。囿于国企体制机制束缚，管理粗放、缺乏激励机制，市场表现平平，一度还曾处于停产状态。“有的年份，即使企业有了盈利，也体现不到我们职工身上，因为我们分厂要和总厂一起算账，我们干多干少一个样”，回忆起在分厂的时光，北方防务公司售后服务部部长丁贵双坦陈当时“就是吃大锅饭，没有干劲”。

　　按照国务院、省、市推进混合所有制改革试点精神和省委、省政府关于加快蟒式全地形车形成产业规模的部署，2016年，哈一机决定“拿出”自己最具增长潜力的全地形车分厂试水混改。

　　探路 优化股权结构引入多方合作伙伴

　　哈一机有资金和技术优势，但产权、机制、创新的短板如何补救？

　　混改启幕，哈一机思路明确“坚持产权制度改革，优化股权结构和法人治理结构，引入多方合作伙伴”。

　　新成立的北方防务公司注册资金1.09亿元，放弃了国有绝对控股权，国资、省内外投资及员工持股合理布局，形成了哈一机集团占股40%、外部资本占股50%，核心骨干员工持股10%的混合所有制股权结构。

　　特别值得一提的是，50%的外部资本融合了上海玖成资产公司、哈尔滨天琪投资公司、黑龙江融安投资公司、哈尔滨创投股份公司、黑龙江凯致天使创业投资公司的优质资金，真正实现了股权多元化。

　　由此，北方防务公司成为黑龙江省驻省央企第一家军民融合混改试点单位，也是省内首家军民融合混改企业。

　　持股 员工“命运”与企业紧密相连

　　混改后的北方防务公司规范运作股东会、董事会、监事会，董事会成员中老哈一机仅占两个名额，员工经营团队有一个名额，还有两人是省内外投资公司的外派董事。

　　作为董事会秘书的王今，亲身感受到董事会新风扑面，“不是一言堂，外派董事们提出的想法很超前，总是给我们补脑。”

　　核心骨干员工持股10%虽然只是北方防务股权结构中最少的一只，但分量却不轻。正是这10%，让骨干员工的“命运”与企业发展“捆绑”在一起，也让骨干员工最终能分享到改革成果。

　　“我初期入股10万元。自己的钱投在企业劲儿肯定就和企业往一处使，压力大了，动力也大了”，谈及员工持股后的心态变化，王今很有感触。王今自己还背着房贷，但他毅然向亲友借了10万元入股。“我看好公司的发展前景。”

　　收入分配向关键岗位和核心人才倾斜的薪酬激励机制，激发了北方防务公司的人力资本价值创造。销售人员绩效工资占工资收入的70%，高于员工平均收入的一半。公司29名员工，月薪都比在分厂时翻了一番。

　　借力 配套协同”轻资产运营

　　能在短时间内发力，北方防务公司的“轻资产运营”模式也发挥了极大效用。

　　在运营中，北方防务公司主要掌控核心技术，其余多是借力外部资源“配套协同”。比如生产场地，就借用哈一机老厂车间。产品的零部件则多由一些关联企业配套。这样一来，生产周期短了、效率提升了，产品质量提高了。成立一年，北方防务公司就实现销售收入5000余万元，逐步成为细分市场领域的行业标杆企业。

　　“‘蟒式’一勇不可挡，去你想去的地方” ——北方防务公司通过这句对外宣传语高调宣告了作为新生代“哈尔滨制造”的野心与魄力。未来3到5年，这家企业将进军资本市场，谋求上市。